Lean, Six Sigma of TPS? De praktijk

We gaan “nieuw” werken en halen een leger consultants naar binnen die de organisatie overhoop gaan halen. “Lean” is in. Het lijkt wel hèt toverwoord in deze tijd van bezuinigingen. Maar wat is “lean” eigenlijk? Hoe vernieuwend is het? Is het toepasbaar op een secretariaat? En hoe verhoudt het zich tot de andere toverwoorden zoals TPS (Toyota Production System) en Six Sigma? 

Motorola heeft het Six Sigma management systeem in 1986 ontwikkeld. Het wordt gebruikt om defecte bedrijfsprocessen te herkennen, erkennen en “repareren”. Het kent een aantal graduaties (“belts”) om de ervaring van diverse mensen te kunnen onderscheiden en te bepalen wie welk proces uitvoert / overziet. Geanalyseerde data (cijfers) is een belangrijk onderdeel hiervan, omdat het wordt gebruikt als basis voor de methodieken om (bijna) perfectie te bereiken in het productieproces.

Six Sigma is vooral gericht op cijfers. Er wordt gestuurd op basis van data, zonder de menselijke factor in acht te nemen. En juist de menselijke factor is van belang op een secretariaat, terwijl er weinig meetbare output (in termen van cijfers) is. Six Sigma is hierdoor niet de meest geschikte methode om te implementeren op een secretariaat.

Werken volgens TPS is na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld in Japan door de familie Toyoda en hun productiemanager, de grondleggers van die grote autofabrikant met Lean als basis. TPS is vooral gericht op de totale bedrijfscultuur. Je kunt immers wel op een afdeling iets willen, maar daarvoor is vooral het begrip en de medewerking van het hoger management nodig. Het is ook eerder een cultuur dan een manier van werken. Een succesvolle TPS-implementatie zal organisatiebreed ingezet moeten worden, omdat de scope van alleen het secretariaat hiervoor te klein is.
Als je wilt beginnen als zelfstandige, al dan niet met personeel, dan is dit wel een hele interessante methodiek, omdat je van een helder nulpunt kunt beginnen.

Lean werken werd ontwikkeld in de jaren na de Tweede Wereldoorlog, maar kreeg pas in 1996 grote bekendheid. Lean is goed toepasbaar op het secretariaat omdat het besparingen kan opleveren, zonder dat er direct een omslag in bedrijfscultuur nodig is. De voorbereiding zal inspanning vergen en de implementatie vergt commitment van het hele team, maar het kan zeker de moeite waard zijn.

Met welke methode ga je aan de slag?

1)             Identificeer de waarde van jouw product / dienst voor de klant.

Wat gebeurt er nu op het secretariaat en hoe waardeert de klant (de manager, de afdeling, de collega’s) dit werk? Wordt je inspanning oprecht gewaardeerd of doe je iets omdat je “het altijd doet”, maar creëert het geen toegevoegde waarde?  Schrijf het eens op, liefst zo gedetailleerd mogelijk. Geef er een cijfer aan, dat de waarde van de dienst weergeeft. Bedenk maar zo: hoe hoog of laag de functie van de klant ook is, thuis moet hij of zij vast ook wel eens een bordje in de afwasmachine stoppen. En als het thuis kan, waarom dan niet in de pantry?

2)             Identificeer alle stappen om deze waarde te creëren. Elimineer overbodige stappen waar mogelijk.

Beschrijf hoe je het werk uitvoert, per actie, per subactie. Bekijk of je het werk slimmer kunt organiseren door gebruik te maken van voortschrijdend inzicht. Neem vooral ook de zijstappen mee, bijvoorbeeld het bestellen en opslaan van printerpapier. Kun jij consequent niet printen omdat iedereen gebruik maakt van de printer en niemand signaleert wanneer de voorraad bijna op is? Spreek dan af dat iedereen die print ook verantwoordelijk is voor het signaleren van een (bijna) tekort aan printerpapier. Of maak een soort voorraadbeheersysteem waar iedereen kan aangeven wanneer er een nieuw pak papier in de printer wordt gestopt. Maar ook: zorg ervoor dat iedereen documenten op een plek opslaat waar alle collega-secretaresses bij kunnen, en bij voorkeur op een gelijke manier. Zo hoeft niemand te zoeken bij jouw afwezigheid. “Zoeken naar documenten” is een absoluut overbodige stap, maar wel één die nog regelmatig voorkomt.

Bedenk hierbij dat ook mensen hier een factor in spelen. Als er mensen aan het werk gehouden worden omdat ze al jaren op die functie zitten en eigenlijk geen waarde toevoegen, dan moet je het gesprek aangaan. Willen ze zich nog ontwikkelen zodat ze wel waarde toevoegen? Kunnen ze het nog? Of zitten ze al op hun top, maar de waardecreatie is nihil? Dan wordt het tijd om contact op te nemen met de manager of de HR-medewerker.

3)             Zorg ervoor dat alle stappen nauw op elkaar aansluiten, zodat je het product of de dienst naar je klant “vloeien”.

Dit is wat lastiger, omdat het werk op een secretariaat niet altijd vooraf in te plannen valt. Je kunt echter wel – zeker als je met meerdere op de afdeling zit – een aantal werkzaamheden plannen, maar ook plannen wanneer iemand wel of niet bereikbaar is, zodat zij een ingewikkelde klus kan afmaken. De anderen nemen haar ad hoc werk dan over indien mogelijk of vragen de “klant” of de betreffende secretaresse er later op terug kan komen. Verdeel deze “afwezigheid” over de gehele dag, zodat iedereen daar profijt van heeft, maar niemand echt weggestuurd hoeft te worden. Dit komt ook overeen met heijunka, zorg voor een constante stroom werk dat evenredig over de medewerkers is verdeeld.

4)             Zodra de (werk-)stroom is geïntroduceerd, bied je product of dienst dan aan op basis van vraag van de klant.

Na het inventariseren van de waardecreërende werkzaamheden en het elimineren van de overbodige werkzaamheden (“waste” of “afval”), kun je de “klant” informeren over de nieuwe werkwijze. Beargumenteer deze werkwijze en benadruk de voordelen ervan. Begin bij het hoger management. Zij zijn immers degenen die een akkoord, maar ook het goede voorbeeld moeten geven?
Houdt er rekening mee dat niet iedereen het er mee eens is; een secretariaat “moet” immers “altijd” bereikbaar zijn voor alle klussen die een ander niet wil? Zorg er voor dat je allemaal op dezelfde manier werkt, zodat iedereen het werk van elkaar kan overnemen.

5)             Blijf constant verbeteren vanaf punt 1, zodat je een staat van aanbod zonder extra kosten creëert op basis van de klantvraag.

Lean werken is gebaseerd op meerdere methodieken waaronder 5S, Kaizen en de PDCA cyclus. Constante eliminatie van onnodig werk en continue verbetering van de werkzaamheden om een efficiënte en kostenbesparende afdeling te creëren die echt waardevol is voor een organisatie moet het doel zijn. Een afdeling, een bedrijf, het leven, is dynamisch en er is ook zoiets als voortschrijdend inzicht. Werkzaamheden uitvoeren “omdat we ze al jaren zo doen” creëert uiteindelijk afval; overbodige manuren door overbodige acties. Gebruik de secretaresse-overleggen voor zelfreflectie en om te leren. Doe geen enkel voorstel af met “dat doen we nooit zo”, maar stel voor dat de inbrenger van het voorstel een pilot start met een duidelijk begin, einde (realistisch) en het gewenste resultaat. Eindig het overleg natuurlijk met een lekker kopje koffie of thee.

Lean en TPS hebben eigenlijk dezelfde basisprincipes (waaronder die van Henry Ford en W. Edwards Deming) en zijn dus niets anders dan voortborduursels op “oud” organiseren. Eigenlijk is er niks vernieuwends aan.

Wil je inhoudelijk nog meer over deze methoden weten. Lees hier een uitgebreid artikel.